采购与成本分析 P28 · 数量看板与分析
采购分析最容易掉进的坑是：只看单价。 单价最低的供应商，把运费、质量损失、库存占用、管理成本算进来以后，往往不是最便宜的。
这一页讲什么
支出分析与集中度风险、价格趋势监控、三类降本核算、TCO 总成本对比（可交互）。
关键概念
支出分析 Spend Analysis、集中度 CR3、TCO 总拥有成本、降本率、价格弹性、Should-cost 成本模型、PPV 采购价格差异。
常见坑
把"采购单价下降"直接算成降本。若同期质量损失上升、紧急运费增加、库存积压， 实际总成本反而更高。降本核算必须多维对冲后才算数。
1. 支出分析：钱花在哪，风险就在哪
按品类（帕累托）
| 品类 | 年支出 | 占比 | 累计 |
|---|---|---|---|
| 电子元器件 | ¥3,200 万 | 38% | 38% |
| 结构件 | ¥2,100 万 | 25% | 63% |
| 包装材料 | ¥1,150 万 | 14% | 77% |
| 辅料与耗材 | ¥980 万 | 12% | 89% |
| 其他 | ¥930 万 | 11% | 100% |
供应商集中度风险
CR3（前三家占比）
62%
>60% 为高风险集中
单一来源物料数
34项
断供影响最大的清单
集中度高的好处是议价能力强、管理成本低；坏处是一家出事全线停产。 正确做法：核心物料保持 2–3 家合格供应商 + 明确份额分配（双源/多源）， 并定期做备选供应商的打样验证，确保切换能力真实存在。
2. 价格趋势监控：涨了要知道为什么
怎么判读
若采购价涨幅 ≈ 行情涨幅，属正常市场波动； 若采购价涨幅明显高于行情，说明供应商在超额获利，需要议价或寻源； 若采购价随行情下跌而没跌，同样是议价机会。
系统该做什么
把大宗原料的行情指数接入系统（钢材、铜、原油、塑料等）， 设置"涨幅偏离预警"。这比事后谈判有效得多，也是 Should-cost 成本模型的基础。
3. TCO 总成本对比：便宜的不一定省钱
切换供应商，看"总拥有成本"如何反转排名4. 三类降本与核算口径
| 降本类型 | 做法 | 如何核算 | 可持续性 |
|---|---|---|---|
| 价格降本 | 谈判降价、比价、集中采购、年度议价 | （旧价 − 新价）× 实际采购量 | 中（行情波动会回吐） |
| 流程降本 | 减少紧急采购、降低运费、提高自动化、减少返工 | 优化前后实际费用差额 | 高（固化在流程里） |
| 库存降本 | 降低安全库存、提高周转、清理呆滞 | 减少的资金占用 × 资金成本率 | 中（需持续管理） |
| 设计降本 | 替代料、标准化、减少规格种类（VA/VE） | 新旧方案总成本差额 | 最高（源头改变） |
降本数据的三个常见"注水"方式
① 用首次报价当基准（虚高的起点）；② 只算降价品项，不提涨价品项； ③ 忽略质量损失与运费上升的对冲。 规范做法：以上年度实际加权平均价为基准，全品类净额计算，并披露对冲项。
年度降本率
4.8%
净额口径
紧急采购占比
8.3%
越低说明计划越好
单一来源支出占比
22%
风险敞口
框架协议覆盖度
71%
覆盖越高，询价成本越低
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